Onderstaand tref je mijn methodiek(en) op het vormgeven van leer, ontwikkel en verandertrajecten. Afhankelijk van het vraagstuk bepalen we welke methodiek, of een combinatie daarvan, het meest geschikt is voor het vraagstuk. Altijd met het behalen van de doelstelling als uitgangspunt.
Saaie, langdradige en theoretische trainingen?
Niet met deze praktijkgerichte trainingsmethodiek!
De praktijk centraal zorgt ervoor dat deelnemers veel beter een brug kunnen maken tussen theorie en praktijk. Hierdoor gaat de stof veel beter leven. Tijdens de intake vraag ik dan ook goed door naar de praktijk van de deelnemers.
Uit de praktijkvoorbeelden blijkt waar de grootste leerbehoefte ligt. Wil je alles behandelen dan kost dat veel tijd en geld. Door te focussen op de onderdelen (20%) die zorgen voor het grootste resultaat (80%) krijg je effectieve leerprogramma’s die precies doen wat er nodig is.
Van willen naar kunnen naar doen! Dat is waar de glijbaan en de trap voor zorgen.
Willen: Door te starten met werkvormen waarin je mensen meeneemt in de stof wordt het enthousiasme om te leren vergroot.
Kunnen: Door een logische, stapsgewijze opbouw van het programma zorg ik ervoor dat deelnemers de stof steeds beter kunnen toepassen.
DOEN: Door te focussen op het behalen van successen wordt de kans om de stof ook daadwerkelijk toe te passen, aanzienlijk vergroot.
Het creëren van een veilige leersetting zorgt ervoor dat mensen zich makkelijker openstellen om te leren.
Heldere, on spot leertrajecten die kennis en kunde van medewerkers versterken, daar waar het nodig is om gestelde (strategische) doelstellingen van de organisatie te realiseren.
Een helder en on-spot leertraject begint bij een duidelijke analyse. De analyse richt zich op het verkrijgen van een antwoord op verschillende vragen;
En richt zich op drie niveau’s
Wanneer de vraag helder is kan worden gestart met het ontwerp. Tijdens het ontwerp kijken we naar;
Het uitgangspunt is om dit altijd met de betrokken deelnemers en stakeholders te DOEN!
Tijdens het ontwikkelen wordt het ontwerp verder uitgewerkt in draaiboeken en processen. Eventueel wordt er een pilot gedraaid voorafgaand aan het definitieve programma.
Tijdens de implementatie wordt de leeroplossing uitgevoerd in de praktijk.
De evaluatie wordt uitgevoerd zoals is vormgegeven in het ontwerp en vindt plaats op vier niveau’s
Context sensitieve benadering tot verandering. Verandertrajecten met een andere, realistische kijk op veranderen.
DOEN als belangrijkste peiler voor verandering. Wat je onderweg tegenkomst weet je niet. Al is de analyse nog zo scherp. Dat kan een versneller maar ook een vertrager zijn van de verandering. Wat je wel weet is dat medewerkers kijken naar wat ‘je’ ‘we’ en ‘ze’ DOEN tijdens deze reis.
DOEN wekt ook de indruk dat de overige elementen als analyse, visie en reflecteren en evalueren bijvoorbeeld niet gaan over DOEN. Echter niets is minder waar. De wijze waarop vorm wordt gegeven aan de elementen is van cruciaal belang bij het vormgeven van verandertrajecten.
Afhankelijk van het vraagstuk wordt bepaald wie er wordt betrokken bij de vraag ‘wat is hier precies aan de hand’?
Simpele veranderingen kunnen vaak af met eenzijdige beheersing. Complexere vraagstukken daarentegen lenen zich niet voor eenzijdige beheersing. Een diagnose of analyse waarin de stem van alle (of een afspiegeling daarvan) medewerkers wordt gehoord zorgt voor een veel groter draagvlak.
“Kijk wat er gebeurt terwijl je praat over verandering” Arend Ardon.
“It’s not about what we should do, it’s about what we are doing right now” Ralph Stacey.
Tussen praten en doen en tussen denken en handelen zit vaak een verschil. Ook dat wat je zelf doet en zegt is niet altijd even congruent met elkaar. Reflecteren op het hier en nu is daarmee een hele belangrijke voorwaarde voor verandering. Reflecteren gaat over ons gedrag. Over wat we nu aan het doen zijn.
Let op: spannend, en confronterend! Dit vraagt om leiderschap, kwetsbaar durven zijn, om openstaan en om leren.
Het formuleren van een visie wekt de indruk te weten waar je uit wilt komen. Ik geloof echter dat het goed is om een richting te bepalen. Zonder daar teveel aan vast te houden als eindresultaat en te vertrouwen op het proces.
Misschien blijkt onderweg wel dat er zich een veel betere bestemming voordoet. Of blijkt de gekozen richting toch wat minder succesvol dan verwacht. Blijven we dan vasthouden aan de doeltstelling?
Evalueren betekent op proces niveau, vanuit helicopter positie kijken hoe ‘we’ er nu voorstaan. Kijkend naar de gekozen richting en naar het behaalde resultaat. Is dit nog de juiste koers? Of vraagt dit een aanpassing in ons DOEN?
Bij het vormgeven van leer, ontwikkel en verandertrajecten probeer ik zoveel mogelijk rekening te houden met onderstaande principes.
Leer- en verandertrajecten binnen organisaties zijn uiterst sociale activiteiten. Connectiviteit in leer trajecten betekent voor mij vooral met en van elkaar leren. En ook betekent connectiviteit betekenis kunnen geven aan het geleerde. Wat heb ik hieraan?
Voor verandertrajecten betekent connectiviteit dat ik geloof dat het creëren van mogelijkheden om met elkaar de betekenis van de verandering te delen en bespreken ruimte biedt voor verandering. Het ontstaat in het contact.
Het bespreken van symboliek en congruentie zijn in mijn ogen een belangrijke peilers die worden besproken onder connectiviteit.
Aan elke beweging, activiteit, project of menselijk handelen koppelen mensen een waarde, een betekenis. Er is sprake van ‘sensemaking’. In leer en verandertrajecten betekent dat in mijn ogen dat elke traject zijn eigen identiteit heeft en mensen dat ook zo ervaren. Zie hiervoor ook ‘organisatie dynamica’.
De symboliek achter leer en verandertrajecten is in mijn ogen sterk bepalend voor het resultaat van een dergelijk traject. Echter, het blijft een feit dat eenzelfde beweging door verschillende mensen een andere symbolische waarde krijgt toegedeeld. Zie ook connectiviteit hier links.
Doen wat je zegt en zeggen wat je doet. Dat lijkt voor de hand liggend, echter gebeurd het met regelmaat dat (ja, ook jij) andere dingen doet dan je denkt te doen of zegt. Zie hiervoor ‘je werkt anders dan je denkt’ of ‘hoe managers onbewust verandering blokkeren’.
Congruentie betekent in mijn ogen ook focus en samenhang aanbrengen in je doelstelling. Als je kiest voor arbeidsontwikkeling maar zorgt voor onduidelijkheid in systemen bijvoorbeeld en geen keuzes maakt in financiële stromen werkt dit remmend voor het realiseren van de doelstelling.
Mensen geven op hun beurt weer betekenis aan de symboliek achter dergelijk handelen. Het zou dus zomaar kunnen dat veel gedrag dat wij waarnemen door onszelf wordt veroorzaakt.